Verslag masterclass: Leidinggeven aan onderwijsinnovatie, een caleidoscopische puzzel.

252 keer bekeken 0 reacties

Bekijk hier alle nieuwsberichten van het ComeniusNetwerk.

Meervoudig kijken naar je organisatiecontext, dat was het onderwerp van de online masterclass op 7 oktober. Onderwijsvernieuwers probeerden de complexiteit van hun innovatieproces te duiden en verkenden vervolgens hoe je dat weer hanteerbaar maakt.

Innovatie als expeditie

Onderwijsvernieuwers zijn niet altijd bewust van de veranderkundige kant die bij onderwijsinnovaties komt kijken en hoe dit innoveren kan beïnvloeden. Om het inzicht en handelingsrepertoire te vergroten voor onderwijsvernieuwers, organiseert het ComeniusNetwerk masterclasses hierover. Eerdere masterclasses gingen over mee- en tegenwerkende krachten en op welke manier je eigen onderliggende principes het innovatieproces beïnvloeden. In de masterclass in september j.l. richtten we ons op hoe je meervoudig kunt kijken naar de organisatiecontext. Dat deden we dit keer samen met Ronald Ulrich, lector Contextueel Veranderen bij de Hogeschool Leiden en adviseur veranderprocessen in mbo, hbo, wo.

Het veranderen van de onderwijsorganisatie kan worden vergeleken met een expeditie. De routes naar je eindbestemming zijn vaak niet duidelijk en er zijn sowieso meerdere wegen en omleidingen mogelijk. Ook kunnen de einddoelen veranderen in deze beklimming naar beter onderwijs. Om die complexiteit van je innovatieproces verder te duiden kun je kijken naar (1) het vraagstuk, (2) interactie in het krachtenveld, (3) de onderstroom en (4) de context. Tijdens het eerste deel van de masterclass werden de deelnemers uitgenodigd om vanuit een ingebrachte casus door een groepslid, één van bovenstaande dimensies te onderzoeken en te bespreken.

Allereerst, het vraagstuk. Belangrijk is om na te gaan of je met een eenvoudig of een complex vraagstuk te maken hebt. Het is eenvoudig als zowel het probleem, de oplossing en aanpak van je onderwijsinnovatie helder is en als er overeenstemming hierover is binnen de organisatie. Het wordt complex en zelfs chaotisch als de juiste expertise ontbreekt, de oplossing onduidelijk is of als er geen overeenstemming bestaat over zowel het vraagstuk als de oplossing.

Het tweede punt, volgens Ronald, is de interactie in het krachtenveld. Overeenstemming en onderling begrip over het vraagstuk, de oplossing en aanpak ontstaat in interactie met anderen, waarbij  veel partijen een rol bij spelen in de beoogde vernieuwing. Iedere ‘stakeholder’ in de instelling is dan ook idealiter betrokken bij de totstandkoming en het verder brengen van het verbeterplan. Daarbij valt te denken aan directe collega-docenten,  ondersteunend personeel en management die mogelijk verschillende ideeën en visies op of verschillende belangenhebben bij  de innovatie. In kaart brengen wie betrokken zijn, wat hun rollen en belangen zijn is dan behulpzaam.  

Iedere ‘stakeholder’ in de instelling is dan ook idealiter betrokken bij de totstandkoming en het verder brengen van het verbeterplan.

Ten derde heb je te nog maken met de boven- en onderstroom. De bovenstroom gaat over de processen en doelen die zichtbaar zijn in visies, documentatie en het gesprek. De onderstroom gaat over wat er onder de oppervlakte speelt: ongeschreven regels, gevoelens, overtuigingen, tradities, verhalen en beelden over hoe we het doen en waarden die erbij komen kijken. Ook gaat het over incidenten die nog steeds bepalen hoe je nu werkt. Zie ook de eerdere masterclass over situationeel bewustzijn. Bewustwording van de invloed van zowel de boven- als de onderstroom is nodig en vereist aandacht.

Tenslotte speelt de sociale en organisatorische context waarin de innovatie plaatsvindt een belangrijke rol. Hebben we te maken met een centrale of decentrale organisatie? In welke mate is er sprake van zelfsturing binnen de verschillende onderdelen van de organisatie? Is er een informele of formele cultuur, waardoor je meer of minder makkelijk afstapt op de leidinggevende binnen de instelling? Daarnaast zijn beleidskaders, regelgeving, financiële middelen en speerpunten van de instelling – en de mate waarin de innovatie hierbij aansluit-  van invloed op het wel of niet succesvol verankeren van de innovatie.  

Hoe kan je hier mee aan de slag? 

Nu je enig beeld kunt schetsen van de complexiteit waarin je je bevindt, is een volgende stap nodig om leiding te geven aan onderwijsvernieuwing. Hoe lopen de olifantenpaadjes? Welke veranderstrategieën zou je kunnen toepassen? In het tweede deel van deze masterclass werden vier perspectieven aangereikt om werk te maken van je veranderopgave: het procesperspectief, systeemperspectief, veranderkundige perspectief of het samenwerkingsproces. Deelnemers gingen vervolgens in kleinere groepen aan de slag om de door hen gehanteerde veranderaanpak te bespreken aan de hand van de vier genoemde perspectieven.

Vanuit het procesperspectief draait het om helderheid over de doelen, duidelijkheid over rollen en verantwoordelijkheden. Belangrijk is om stakeholders van het begin te betrekken en verwachtingen te managen. Met genoeg middelen kom je er wel, en bij onvoldoende expertise ga je docenten trainen. Je blijft continue evalueren zodat je het project tussentijds kunt bijsturen. Het vergroten van je impact van je onderwijsinnovaties is in dit perspectief onderdeel van je proces.

Met genoeg middelen kom je er wel, en bij onvoldoende expertise ga je docenten trainen.

Het systeemperspectief richt zich op de bredere innovatiecultuur. In hoeverre is er binnen jouw organisatie ruimte voor experimenteren en bottom-up initiatieven? Is er ondersteuning beschikbaar voor het uitvoeren van innovaties? En is de organisatiestructuur er bijvoorbeeld op gericht dat je die innovaties samen gaat ontwikkelen in Communities of Practice (CoP) of Living Labs?

Het veranderkundige perspectief is een andere benadering die zich meer richt op betekenisgeving en minder op de innovatie zelf. In elke fase kijk je naar de betekenis van de actie voor de context. Verandering wordt dan gezien als een sociaal leerproces. Je doet een interventie in je onderwijspraktijk en onderzoekt wat het effect is van deze actie en  hoe je stakeholders dit ervaren. Welke mechanismen belemmeren of versterken de interventie?

Het laatste perspectief gaat over innovatie als samenwerkingsproces. Het is goed om na te gaan of er sprake is van een gedeelde agenda en of je je eigen belang kan overstijgen. Zijn mensen echt betrokken, of zitten ze op de tribune? Maar ook, hoe kun je de diversiteit in je team benutten? Zorg dat alle betrokkenen gebaat zijn bij de innovatie en dat de waarde die gecreëerd wordt opweegt tegen de inspanningen van de individuele betrokkenen.

Zijn mensen echt betrokken, of zitten ze op de tribune?

Het switchen tussen strategieën om naar de organisatie werkelijkheid te kijken is een manier om je proces hanteerbaar te houden. Het is als een caleidoscopische puzzel – je kunt telkens opnieuw kijken, meervoudig kijken. Al is het advies na de masterclass ook vooral: Ga aan de slag en kijk hoe het uitpakt. Doe dat altijd met betrokkenen.

Auteurs: Frans Hiddink, Tamar van Haaren, Ilja Boor, Idwer Doosje

Meer over het Trace verandering verankeren

Afbeeldingen

Reageren

Twitter

0  reacties

Anti spam controle *

We gebruiken CAPTCHA als controlemiddel om spam tegen te houden. Vink de checkbox aan om door te gaan. Mogelijk wordt er gevraagd om bepaalde afbeeldingen te selecteren.
 
Een momentje...
Cookie-instellingen
Cookie-instellingen sluiten

Cookie-instellingen

Deze website maakt gebruik van cookies. Lees meer over cookies in onze cookieverklaring.


Deze cookies verzamelen nooit persoonsgegevens en zijn noodzakelijk voor het functioneren van de website.

Deze cookies verzamelen gegevens zodat we inzicht krijgen in het gebruik en deze website verder kunnen verbeteren.

Deze cookies zijn van aanbieders van externe content op deze website. Denk aan film, marketing- en/of tracking cookies.